Mehr Agilität!

Mehr Agilität!

Warum sollten Organisationen agil werden?

 

Organisationen sind heute oft sehr komplexe Gebilde. Vielstufige Hierarchien und Prozesse sind nur zwei sichtbare Ausprägungen davon. Und Führungskräfte erleben sich zunehmend als Flaschenhals für Kunden und Mitarbeiter. Viele Führungskräfte – ursprünglich einmal leidenschaftliche Experten auf ihrem Gebiet – leiden nun darunter. Sie sehen sich eher in der Rolle der Bremser, als der Förderer oder Gestalter. Warum? Die Antwort lautet meistens: „Es fehlt die Zeit!“

 

Führungskräften sind oft stundenlang damit beschäftigt, interne Prozesse und Regelungen zu „befriedigen“. Zahlreiche Workflows können erst  durch ihre Freigaben weiterlaufen. So entsteht ein Dilemma: Entweder möchte ich all diese Geschäftsfälle wirklich verstehen, die ich freigeben muss. Damit bremse ich aber oft die Workflows und damit die Mitarbeiter und Kunden. Oder ich gebe anstehende Geschäftsfälle wie am Fließband frei. Mit dem Risiko, dass ich kritische Fälle so nicht entdecke.

 

Und Zeit für Innovation oder Weiterentwicklung – schon gar keine Chance! Die werden oft auf den nächsten Offsite-Tag verschoben, in der Hoffnung, da bestimmt besonders kreativ zu sein.

 

Gibt es eine Chance aus diesem Kreislauf heraus zu kommen?

 

Ein möglicher Ansatz ist jener der agilen Organisation. Hier gibt es bereits erstaunliche und sehr positive Ergebnisse.

 

Die Merkmale einer agilen Organisation

 

Agile Organisationen haben zum Ziel, Innovationen mit höherem Kundennutzen auf den Markt zu bringen. Das soll rasch und mit weniger Risiko gehen. Und es soll schneller Geld verdient werden als üblich.

Agile Organisationen verbringen nicht Wochen und Monate damit, um Konzepte zu entwickeln, die dann doch nicht freigegeben werden. Sie setzen rasch um, und entwickeln schrittweise genau das, was der Kunde braucht. Sollten sie sich einmal irren, wird der Irrtum im nächsten Schritt wieder behoben. Sie haben schon nach wenigen Schritten verkaufsreife Produkte am Markt. Das Budget für die nächsten Entwicklungsschritte haben sie schon verdient, während andere noch Konzepte schreiben.

 

Die agile Organisation lebt von vier zentralen Aspekten:

 

  • Führen
  • Kooperieren
  • Vorgehen
  • Innovation

 

 

Agiles Führen

 

Agile Führung basiert auf gelebten Werten wie Vertrauen, Respekt, Neugierde, Entschiedenheit und Einfachheit.

Agile Führungskräfte sind nicht Planungs-, Kontroll- und Schaltstellen. Sie ermöglichen und befähigen. Für sie ist „Servant Leadership“ wichtig. Sie wollen nicht der einzige Allwissende im System sein. Sie sichern nicht mit dem gezielten Verteilen von Information ihre eigene Macht ab. Agile Führung setzt auf Stakeholder Engagement anstatt auf Stakeholder Management.

 

Agiles Kooperieren

 

Hier geht es darum, dass Teams sich selbst organisieren. Sie ist erwünscht und erlaubt. Dies bedeutet selbst entscheiden und eigenverantwortlich agieren. Dafür müssen die richtigen Leute „im Bus sitzen“ und gut kommunizieren können. Sie müssen bereit sein, sich durch gezieltes Coaching schrittweise zu verbessern. Und es dürfen nicht zu viele Aufgaben gleichzeitig zu bearbeiten sein.

 

 

Agiles Vorgehen

 

Agile Teams arbeiten sich schrittweise zum gewünschten Ziel. Anstatt langer Planungsphasen werden kurze Zyklen absolviert. Jeder Zyklus liefert sofort nutzbare Ergebnisse. Die Basis dafür sind klare und priorisierte Anforderungen.

Das Management stimmt diese im Vorfeld mit den Stakeholdern ab. Es stellt sicher, dass das Team möglichst frei von Blockaden arbeiten kann. Dabei ist die Kommunikation miteinander klar geregelt und strukturiert. Offener und transparenter Austausch wird geschätzt und unterstützt.

 

 

Agile Innovation

 

In agilen Organisationen findet Entwicklung zugleich individuell und interdisziplinär statt. So kommen Formate wie Work Hacks, Reverse Mentoring, Bar Camps oder Fuckup-nights zum Einsatz. All diese Formate verbinden Spaß mit hoher Effizienz. Hier werden Ideen unmittelbar verwertet und nicht nur dokumentiert.

Auch das Vorgehen selbst wird regelmäßig überprüft und verbessert. Es wird schrittweise an die Organisation, die Kunden, die betroffenen Mitarbeiter und die konkrete Situation angepasst.

 

Unternehmen, die sich umgestellt haben, sehen, dass sich die Erwartungen erfüllen bzw. sogar überfüllen. Neben einer weit größeren operationalen Flexibilität steigt gleichzeitig die Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter.

 

 

 

TIPPS:

 

  • Binden Sie von Anfang an die Führungskräfte ein. Sie müssen Vertrauen gewinnen, dass Selbstorganisation für sie Vorteile bringt. Denn sie gewinnen mehr Zeit für Strategie, Kunden und Innovation.
  • Überlassen Sie die agile Teamarbeit nicht der IT Software-Entwicklung. Jegliche Innovation kann schrittweise entstehen.
  • Besetzen Sie die Teams bewusst mit Menschen aus unterschiedlichen Bereichen. Dies macht die Zusammenarbeit für alle interessanter. Es erhöht sowohl die Qualität, als auch die Akzeptanz für die Ergebnisse.
  • Agiles Vorgehen erfordern einige Disziplin. Holen Sie sich einen erfahrenen Coach, der speziell die erste Phase unterstützt. Sobald Sie sich an die neuen Strukturen und Formate gewöhnt haben, werden Sie bemerken, wie effektiv sie sind.
  • Nehmen Sie sich nicht zu viel auf einmal vor! Es muss nicht sofort die gesamte Organisation schlagartig auf agil umgestellt werden. Schaffen Sie interne Erfolgsgeschichten. So können Sie Skeptikern begründete Antworten auf ihre Zweifel geben. Und lernen so Schritt für Schritt, was für Ihre Organisation am besten passt.

Autor: Hansjörg Zahradnik

Hansjörg ist Experte für Strukturfragen, sei es in Projekt-, Prozess- oder Organisationsthemen. Als gelernter Musiker und leidenschaftlicher Jazzbassist hat er ein feines Gespür für Zwischentöne. In der Musik wie im beruflichen Umfeld geht es ihm immer auch darum, etwas „anderes“ auszuprobieren. Eine seiner Leitfragen lautet: Wie kann das Neue und Ungewohnte einen guten Platz finden und wirksam werden?